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张宏波:兼岗管理是个伪命题

作者:张宏波来源:华溥咨询时间:2020-01-20

 在一家企业做组织优化,发现一个有意思的问题,公司总部只有46个人,却有58个岗位,按照我们的字面理解,有12个岗位将无人承担,并且由于国有企业编制管控的要求,短期内也不能从外部引进人才来弥补空置岗位。

按照这家企业领导的说法,空置岗位可以让其他岗位人员来进行兼职,也就是我们所说的兼岗管理,一个人承担两个或者两个以上的岗位。按照这家企业的现状,兼岗数量将达到现有人员的四分之一强,也就是说将有超过四分之一的员工承担两个岗位的职责。

那么这种大规模的兼岗现象是不是正常呢?如果不正常,那么原因是什么?应该怎么处理企业中的兼岗现象?下面就我们的理解谈谈兼岗管理问题。

首先,兼岗管理是个伪命题

或者说,企业的岗位管理不允许存在一种常态化的兼岗现象。之所以会在企业管理中出现兼岗问题,主要还是指的非常态兼岗。非常态兼岗是指那些本身岗位有人来承担,只不过由于在岗人员偶然发生的异常情况造成在一段时间内无法正常履职,造成岗位空置。比如一个女职工去休产假,一个员工正常休年假,员工不可预计的病假等。此时由于工作连续性的需要,不得不让相邻或者相似岗位来暂时替代离岗人员履行岗位职责,由此形成兼岗情况。正常情况来看,兼岗时间不能过长,因为一旦兼岗时间过长就会形成很多的管理问题。

第二,常态化兼岗带来哪些问题

常态化兼岗会出现很多问题,从实践来看主要有以下几项:

一是容易带来兼岗的工作被忽略。由于员工总有一个主岗,他很可能把主要的精力放在主岗上,而对于兼职岗位往往不会投入那么大的精力。即便主岗工作没有那么繁忙,完全有能力照顾到兼岗工作,他仍然会在一段时间内主动忽略这项任务,因为这他们眼中,兼岗工作是别人的,总会有人来接过去,自己做得好坏都无所谓,做得好是超常发挥,做的不好也算是尽了本份。

二是容易带来对兼岗人员的考核难题。一个员工做两个岗位的事情,到底是考核一个岗位工作的完成情况,还是考核两个岗位工作的完成情况。如果考核两个岗位,好像有点对员工的吹毛求疵,本来就是帮忙的事情,我不抱怨也就不错了,怎么还能考核我。如果只考核一个岗位的工作,那么另一个岗位的职能就没有办法保证完成,会对企业整体绩效带来影响。

三是容易带来员工定薪的难题。一个员工做两个岗位的工作,到底以什么标准来定薪呢?一般来看,薪酬是根据岗位要求、岗位所承担的工作来确定的,如果做两个岗位,那么就应该以两个岗位的要求和整体工作职责来确定薪酬,那么一个员工的薪酬就等于未兼岗人员的两倍了。如果只按照主岗位的职责来确定薪酬,那么员工就更是觉得既然不给钱,我凭什么要干,还得干得好呢?

四是无法使员工发展自己的专项能力,也就是无法实现管理的精细化。一个人做两个岗位,到底个人的能力应该从哪个方面来培养是一个选择难题,如果两个岗位都要发展,难免受到个人能力与精力的制约,造成两头都做不好,如果只发展主岗能力而忽略兼岗能力,那么兼岗的工作就更难以做好,从长期来看对企业的整体业绩带来的损失难以估量。

因此通过以上的分析,我们不应该将兼岗问题常态化,而应该实现一个萝卜一个坑,要么不设岗位,既然设置了岗位,就要在岗位上安置合格的人才,以更好的完成岗位要求的工作职责。

那么这里面就出现了另一个问题,如果一个萝卜一个坑,那么公司的人数就会出现较大幅度增加,在人工预算制约的背景下,带来人工成本的上升。对于这个问题,我们的建议是减少岗位的设置,将兼岗的职责进行拆分,分解到不同的岗位中,最终使岗位数量与员工人数保持一致,从而从心理上消除了员工的兼岗态度。也就是说,虽然你的岗位职责比以前涵盖的内容广泛了,但是这就是你这个岗位的工作,是必须完成的,而不是其他的岗位让你来暂时代替完成工作,至于薪酬、考核、工作重点都不应成为一个问题。

至于说岗位管理幅度过宽造成管理无法实现精细化,我们在组织设计时可以采取分阶段设置岗位的方法,就是在当前经营目标的前提下岗位设置一个数量,随着公司经营目标的增长必然会带来员工人数的增加以及管理的精细化,在此基础上将岗位进行拆分细化,增加岗位的数量,消减某些岗位的管理范围,提高岗位管理的精细化水平,这样既能保证组织岗位设置符合当前的经营现状要求,也能够满足未来企业发展时岗位数量增加,管理精细化的要求。

在兼岗管理中其实反映了组织管理中的一种柔性化管理的要求,也就是说组织管理不是一蹴而就的,有些企业一直抱着这样一种心态,我设计的组织岗位能够保证十年不变、三十年不动摇,能够体现组织的稳定性。这种心态是不正确的,因为组织设计是为了满足战略与经营要求的,战略在发展、经营在增长,每个时期达到的战略阶段与要实现的经营目标都不是固定的,而要用一套组织打天下必然是一种一厢情愿的事情。

正确的操作方式应该是根据不同的发展阶段设计不同的组织架构,一旦达到某种管理需求就必然调整组织架构。但是切记,这种组织设计应该是预先估计好的,所以不同阶段的组织架构应该具备某种内在联系,能够从第一阶段的组织很顺利的过渡到第二阶段的组织中去,而不能在组织架构的变革中对管理经营带来伤筋动骨的副作用。

 

作者:张宏波 中天华溥首席专家,著名管理咨询专家,组织变革专家,住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略集团管控培训讲师,南开大学战略集团管控兼职讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。

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