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刘伟峰:关于职能类岗位绩效考核难问题的探讨

作者:刘伟峰 来源:华溥咨询时间:2019-07-30

 咨询过程中,发现企业普遍反映职能类岗位(此处特指与销售、生产等可以清晰衡量工作绩效之外的全部岗位,包含常说的管理、技术、辅助等岗位)的绩效考核貌似是一个普遍难题。本文尝试从现象、原因、解决思路等三个方面分析,抛砖引玉。

一.考核难的三类问题表象

企业职能类岗位绩效考核难的典型现象大致有3类:

1)绩效考核成绩普遍偏高,失去了设置绩效薪酬的意义;

2)不同考核客体(被考核对象)之间的分数拉不开,难以区分绩优绩差;

3)在上级的压力下或者机制约束下,更有甚者,出现“轮流坐庄”的情况。

二.考核难的六类原因剖析

1、考核指标设计问题。(1)考核指标偏软导致考核“放水”;(2)考核指标设定凭经验导致考核“手软”。

2、考核文化出现问题。考核实施时,部分人不严格按预设的标准执行,却未受到惩罚,导致严肃考核者的心理失衡,典型的想法为“我也可以做老好人,没必要得罪人”。

3、考核周期设置有问题。从学者理论上,职务越高考核周期越长。现实中,很多企业中层管理人员的考核都是按月实施——这不是不可以,但很多时候会带来对考核的抵制(1)一个月中“被考核的时间+对下级实施考核时间”相加,耗费时间往往要1-2天;(2)工作任务往往分布在几个月,疑似重复的指标设置容易产生“审美疲劳”。

4、考核方式过于理想。信息越对称,多种考核方式同时应用的概率越大。比如360度考核,我个人就不赞同,一方面,上级考核下级、自古以来就是如此(参考“上计”制度);另一方面,考核主体与考核客体4:1,实施工作量太大,全面了解变成了全面制衡,不利于塑造做事文化。

5、薪酬弹性不足。假设月薪2万,绩效工资20%就是0。4万,考核得分假设是0.8,整体扣800元,这对2万元而言,无疑没太多意义。

6、考核应用的刚性不足。(1)考核结果的应用面多,比如绩效奖金发放、薪酬调整、岗位调整、职能发展等等。实际的结果是,绩效考核基本只服务于绩效奖金,调薪、调岗还是以领导意见为准;(2)制度的规定是一回事,组织总是人组成的。“两张皮”现象得不到及时纠正,不仅会蔚然成风,更严重的是很多人眼中只剩下领导、没了企业。

三.解决思路:不要“一揽子”

问题找准之后,解决思路呼之欲出。实践中,建议不要采用“一揽子”的解决方案,变化太大容易产生更多的新问题,变化太大容易导致不安情绪。本文提出四种解决思路供参考:

解决思路1:加重抽查与考核“审计”力度。抽查侧重针对性和高频,“审计”主要强调定期施压,其逻辑为“压力-行为固化-绩效文化形成”。

解决思路2:一把手亲自督办绩效考核。也许有人会说,这是侵占了专业分管领导的职权。当然这种看法不成立,毕竟非治理层的职权划分属于“内部决定”的范畴,非常时期行非常之法的案例比比皆是;另外,不少企业、很多时候,真正愿意拿事任事的还是一把手。

解决思路3:考核制度改革。制度改革针对问题而言,比如针对指标设定,就有KPIOKRKPA等方式。

解决思路4:机制改革。通过集分权重新划分、大部制与划小单元、管理机制创新(比如节约分享、利润共享等)等方式,让责权利的边界更为清晰。

 

作者:刘伟峰  中国农业大学管理学硕士,现任中天华溥管理咨询集团副总裁,新乡市万和过滤技术股份公司董事,包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播,累计服务客户数十家,行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。

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